推行劳动用工和收入分配制度改革，既是落实国有企业改革任务的外部要求，也是企业激发活力、提升竞争力、实现转型升级的内在需求。作为先行先试试点，鄂尔多斯供电公司以“坚决贯彻改革意图、坚定推行不打折扣、凝聚共识力保稳定、着眼长远实现共赢”为总基调，扎实推进各项改革任务，于2021年4月首批实现薪酬改革政策落地，于2021年12月顺利通过三改实地验收。
围绕集团公司三项制度改革总体部署，该公司第一时间落实落细责任分工，形成坚强组织保障；整理汇编政策文件36项，方便资源共享、精准对照；放大融媒体平台作用，高频次、多层次组织政策宣贯；广泛调研听取干部职工意见，以聚焦业绩正压力、人才分辨力、制度约束力、岗位原动力、发展续航力“五力”管理实现三项制度改革与生产经营深度融合、同频共振。最终以2部改革主体文件、26项制度标准搭建起企业发展与员工期盼“最大同心圆”，实现了企业发展活力、人力资源效率、全员能力素质的再提升。
全员绩效管理迭代升级，强化业绩正压力
鄂尔多斯供电公司全员绩效管理于2019年起全面实施，三年来，通过引入与组织绩效纵向联动机制、设立合理拉开收入差距的绩效档级、实施精准到人的专项奖惩、建立联合检查监督机制等方式，业已形成与组织绩效紧密衔接、与专项绩效互为补充、与绩效薪酬分配高度关联的员工绩效评价体系，初步实现员工收入随工作业绩动态浮动的“论绩取酬”新模式，员工绩效结果在岗位晋升、评先推优等方面，影响力越来越大。
为进一步体现员工干多干少的区别，充分发挥绩效管理正向激励作用，公司于2021年11月起全面引入“全定量工分制”“业务积分制”量化考核模式，建立基础指标与特性指标相结合的“N+X”考核指标体系，实现员工工分累计“日清月结”，通过对员工工作数量和工作质量进行“双考核”“正激励”，充分体现员工“出工、出力、出绩、出效”后的薪酬差异，“多创多得、多担多得、多劳多得”的薪酬支付理念被广泛树立。
在4月30日召开的班组级员工绩效推进会上，伊金霍洛供电公司中心营业站作为先进班组上台分享本班组绩效差距看板。以2017、2019、2021年为节点，该班组同岗位员工绩效差距实现“两级跳”。今年4月，在工分累计值、质量评价分、承接责任考核等因素的多重作用下，班组绩效差距最高达2168元，薪酬能增能减的激励效果显著提升。
岗位胜任能力评价周期推进，提升人才分辨力
岗位胜任能力评价是鄂尔多斯供电公司人才队伍建设从粗放、模糊向精细、清晰转变的进一步探索。该评价体系面向副总师以下员工开展，分别针对中层管理人员、班组长、一般管理人员和普通员工四个群体，选取业务能力、通用能力、管理能力、核心素质、工作习惯中的四个维度，建立评价模型，通过360度环评，加权平均计算出每个人最终的岗位胜任力结果。其中，岗位胜任力特别优秀的，重点关注且升档兑现薪酬；胜任的，可以继续从事该岗位且兑现正常薪酬；不胜任的，退出该岗位或降档兑现薪酬。
在连续三年的岗位胜任能力评价中，公司共有31人次评价为特别优秀，获得薪档晋升；132人次评价为不胜任，其中124人次下调薪档，2人次退出管理岗位，6人次进入人力资源市场待岗培训，有效地促进了员工作作风转变与工作效能提升。
内部人力资源市场精细运作，拉紧制度约束力
2020年，在集团公司大力支持下，鄂尔多斯供电公司试点建立内部人力资源市场并实质化运行。公司《内部人力资源市场管理办法》明确将各类考核或评价不合格人员、长病长假人员、工伤被鉴定为一至六级的工伤人员、因专项或临时工作选调的人员、外借到集团公司及其他单位的五类人员纳入市场管理。其中，一至三类人员归入“下沉市场”，按照新的薪酬政策，分别对应执行3至5岗级薪酬待遇（干部除外），四至五类人员归入“上升市场”，根据工作内容分别对应执行8至13岗级薪酬待遇。
截至目前，我公司人力资源市场共有45人，其中上升市场40人、下沉市场5人（累计进入16人次）。下一步，公司将强化内部人力资源市场运行和管理，在更大程度上发挥内部人力资源“下沉市场”的警示、教育、收纳功能，和“上升市场”的培养、锻炼、配置功能，使内部人力资源市场切实承担起国企员工退出的“出口”和内部人才流动的“平台”作用。
各层级人才竞争上岗常态组织，释放岗位原动力
为了让能干者有舞台、实干者有平台，鄂尔多斯供电公司从优化制度、规范程序、考核评价三方面拓宽各类人才选用渠道。以《干部管理标准》《补员竞聘管理办法》为竞争上岗立标准，以定制化补员方案明特性，以岗位胜任能力、年度评价结果作依据，不断扩大竞聘覆盖面与参与度，打造“能者上、平者让、庸者下”的人才生态。
仅2022年度，面向公司本部13个部门、17个岗位开展干部竞聘，55人参与并通过资格审查，最终聘用17人；针对一般空缺岗位组织公开竞聘3场，涉及岗位21个，最终录用27人；组织所属24个机构开展共81个本部室主任岗位竞争上岗工作，最终岗位晋升22人，末等调整和不胜任退出9人，岗位变动占比38.27%，形成各类人才优胜劣汰、能上能下的良性循环，推动人员整体素质与履职能力的抬升。
“金牌班组长”培养工程分层落实，注入发展续航力
“班组强则企业强”，班组是企业最基本的组织单元，班组长的能力水平直接决定着班组的工作质量。为进一步壮大人才规模，鄂尔多斯供电公司于2018年启动“金牌班组长”培养计划。每年选拔100名培养对象，以“金牌班组长”标准能力素质模型为参照系，通过测评分析找出培养对象的优劣势及提升重点，制定“核心能力素质+通用能力素质+管理能力”的差异化培养计划。采取“强基、提升、超越”三维度系统培养，将其打造成为在管理、技术、创新等方面符合企业多元需求的“金牌班组长”。通过“提纲挈领、以点带面”，不断抬升基层管理水平、增加人才梯队厚度、提高储备人才库质量。
截至目前，接受培养的150名班组长中，21人被提拔为中层管理人员，10人被评聘为技术技能人才；接受培养的50名中长期培养对象中，32人走上班组长岗位。
实践没有终点，改革未有穷期。鄂尔多斯供电公司将全力做好深改“后半篇”文章，保持好上下贯通、纵深推进的改革局面，在“下、减、出”切口上精准发力，乘势推动各项任务走实走深，书写形神兼备，成效卓然的改革答卷，为企业可持续高质量发展注入强劲动能。
作者：郜子慧
