国企改革三年行动实施以来，鄂尔多斯供电公司紧紧牵住绩效管理这个改革“牛鼻子”，将全员绩效管理提升到全面推动公司战略发展的高度，聚焦问题、靶向发力、精准施策，以正向赋能激发担当动力，以科学考核压实担当责任，以严管厚爱增添担当活力，着力破解“大锅饭”“平均主义”的弊病，以两级绩效联动为突破口，重塑差距拉开、激励到位的市场化绩效管理体系，充分彰显重实干、重实绩、重实效的鲜明导向，激活企业发展“一池春水”。
重塑制度框架，构筑业绩共同体
让每一位员工成长与企业发展大势协同一体发展，引导全员围绕公司整体战略目标开展工作，构筑业绩共同体是开展全员绩效管理的必由之路。该公司由绩效管理委员抓总，把方向、控全局；企业管理部、人力资源部带头，各专业部门协同联动，配套完善体系运行推进各项机制，出台《“强化全员绩效考核、提升全员基本能力”指导意见》，制定《所属单位组织绩效管理实施指导意见》《员工绩效管理实施指导意见》等系列制度文件，建立多层级联动，实现考核结果共担共享。一是注重组织绩效指标设置的纵向贯通，所属单位与基层班组逐级分解关键指标，进一步明确任务路径、重要节点、职责分工，保证指标分解过程中的目标不偏移、责任不偏转，实现各层级对目标的有效承接。二是实现考核结果的纵向联动，一体推进组织绩效和员工绩效，建立一级组织绩效与二级组织绩效、二级组织绩效与员工绩效考核结果的联动机制。让各级组织绩效结果与员工绩效结果对点联动，并实行考核得分和考核档级双重应用，将组织绩效与员工绩效紧密“捆绑”在一起，使每一名干部员工都绷紧了“绩效弦”，工作效能明显提高。
注重正向激励，激发干事创业热情
激励员工担当作为，要坚持以实绩论英雄、按贡献挣收入，引导员工把心思用在谋实事、干实事、创实绩上。在原有绩效考核体系的基础之上，迭代升级“工作积分制”考核新模式，坚持激励与约束并重，强化正向激励，消除员工“洗碗会打碗”的思想顾虑，强化薪酬差异化兑现，构建“目标明确、操作规范、奖惩严明、监督有力、科学民主”的量化积分考核体系，合理调控现有人力资源，有力促进企业管理提档升级。
输电运维六班有12名班员，所管辖范围内共有输电线路42条共760千米。除去2名年龄大的内勤班员，根据工作岗位职责分配其余10人每人负责4.2条76千米线路及其它班组工作，责任大且任务重。班员表现不积极，上班迟到、早退时有发生。
“没有积分制考核前，存在班员干多干少每月工资收入一样多的情况，长此以往，干事少的班员生疏了专业技能，干事多的班员因为不公平待遇消磨了积极性，不利于班组管理。”运维六班班长坦言。
新的绩效管理实施后，在管理上更加规范。根据输电运检班的业务特点量身定做的全定量工分制绩效考核细则，每天都会严格按照指标库的指标逐条对照考核打分，所有打分与工作日志一一对应，每日积分上看板，将所有绩效考核分值全部透明，让班员们一目了然。
“这个月我完成了管辖的输电线路各项指标，绩效积分比上个月多了8分，绩效工资比上个月多了485.64元。如果每个月多做些工作，一年下来还能多个大几千。”班员小李在看到增加的收入后，与身边同事分享心中的喜悦。
“工作积分制”考核制度的执行，严格按照实施的考核指标对应加减分，既从工作量层面进行核定，也从工作质量层面进行考核评价，绩效考核结果与绩效工资分配的刚性联动机制，体现出了多劳多得的绩效杠杆作用，真正实现了可见的“收入能增能减”，充分证明了“干多干少不一样，干与不干不一样、干好干坏不一样”。员工们也逐渐从工作不实、干劲不足、执行不力、效率不高的状态中及时苏醒，在各自的岗位上“比、学、赶、超”，积极争取每一分。
累积创新实践，丰富改革应用内涵
基层的生动实践推动改革创新创效，370个一线班组主动探索、积极作为，提出一系列符合实际、行之有效的操作办法，走在绩效改革的最前沿。
修试管理一处变电检修三班通过确定基准任务分值、寻找相对差距、进行民主决策的方式，解决了工作指标如何赋分的难题，让绩效管理真正做到全员参与、人人知晓，既避免了绩效考核过程中的产生的矛盾，又激发了班员参与考核的积极性。伊金霍洛供电公司中心营业站创新开展“下保底、上封顶”的指标赋分浮动机制，合理调剂业务旺、淡两季的绩效薪酬差距，通过召开班组民主会议、谈心谈话、任务现场认领，化解了新老员工在全定量工分积累中的矛盾；客户服务中心外勤班动态公示员工积分情况，围绕优化用电营商环境，提升“获得电力服务水平”等主营业务及时调整考核细则，使考核更接地气、更务实……百花齐放的班组改革实践让“出工、出力、出绩、出效”的绩效导向具化为员工行为的积极转变，释放出强大的鲶鱼效应。
此外，该公司针对一线员工每日工作需求，应用信息化手段，以量化积分库为基础，自主开发简捷易用的“工分收集表”小程序，为工分累计的“日清月结”提供便利，实时展示积分累积和结果，实现了全流程、信息化绩效管理，切实为基层减负。
营造绩效文化，注重管理闭环提升
为了营造一种和睦竞争的绩效文化氛围，让团队富有张力，三年来该公司组织近十场专题宣贯，深入基层单位结对共建10余场，多维度、深层次的开展绩效管理推广，由点到面铺开，在活动中宣传绩效、交流绩效，使员工在潜移默化中增强对绩效管理的认知度和进一步提升工作业绩的动力。
为及时帮助各单位对在员工绩效管理过程中的问题进行整改，该公司持续深化绩效全过程管控。一方面联合开展检查，建立常态监督。人力资源部与企业管理部联合行动，对三级组织绩效和全员绩效开展情况进行联动检查，以有效监管促进全员绩效的持续推进；另一方面强化员工绩效执行效果分析。创新引入“方差”指标分析，运用雷达图分析法、折线图分析法等全员绩效评估方式，精准掌握各单位（班组）绩效管理实际情况，以量化指标评价员工绩效结果差距，以准确数据为基础、以精细分析为手段，找准绩效差距及原因，及时进行绩效反馈，实现员工绩效管理闭环整改。
积土成山、风雨兴焉。随着三项制度改革的持续深入，鄂尔多斯供电公司经营管理水平、队伍内生动力持续提升。下一阶段，鄂尔多斯供电公司将按照集团公司统一部署，持续深化三项制度改革，不断完善体制建设，改革优化收入分配机制，完善与市场相适应的现代人力资源管理体系，凝聚起员工干事创业的内生动力，全力以赴为建设以生态优先、绿色发展为导向的全国一流现代化能源服务企业作出贡献。
作者：雷介波
