打开APP
小贴士
2步打开 媒体云APP
  • 点击右上角“…” 按钮
  • 使用浏览器/Safari打开

人资企管合力保障 对标一流路上一个也不能少

2022-09-30 10:48

以问题为导向,人力资源专业汲取南网佛山供电局先进管理理念和经验,力求实现对标共进、拔高创优,为人才栖身营造“好生态”。

如何有效放权,扭转劳动用工中普遍存在的供需矛盾?

南网公司在工资总额管理上倡导实施“划小工资分配单元”,即将工资总额依据绩效结果、冗缺员、单位规模及地缘特性等因素,分解下达到各基层单位,这与集团公司开展的工资总额逐级包干的管理探索达成共通。

以科学测算分解定员为基础、以公开渐进式应用定员为途径、以差异化指标设置为调节,鄂尔多斯供电公司尝试性实行绩效工资总额逐级包干,给基层单位更大的薪酬分配自主权,充分体现业绩和效率导向,推动人才观念由“以量取胜”向“以质取胜”转变,实现增人不增资、减人不减资,人均效能不断提升。

如何充分发挥技术(技能)人才“头雁”引领作用?

在技术技能人才的评聘与考核上,南网公司将专家名额与各单位高技能人才数量直接挂钩,同时强制分布考核结果,严格实行末等退出,以此实现对技术技能人才的充分激励与约束,对公司人才工作的创新开展提供指引。

如何强化“用户体验”,找准员工激励敏感点?

区别于传统的物质激励与荣誉激励,南网公司“员工积分+激励菜单”创新前端项目设计与后端兑现方式。将员工业绩表现、荣誉成绩、创新成果、特殊贡献转换成个人激励积分。同时从员工诉求出发,制定个性化激励项目,如增加年休假天数、兑换疗休养名额、与目标领导座谈、列席公司重要会议、提供挂职锻炼机会等。引入“商品兑换”概念,形成消耗积分自主兑换项目的新型激励模式。此外,个人积分还可应用于星级员工评选、公开竞聘、推先评优等领域,激励由此变得有趣、有料更有效。以转化吸收、追赶超越为目标,鄂尔多斯供电公司积极开展员工积分体系建设,全面衡量员工贡献,抓准个体激励敏感点,实现员工与企业之间的价值共创共享。

如何平衡供需矛盾、降低用工风险?

佛山供电局劳务用工及外包管理清晰规范,涉及业务丰富多样,除传统工程建设以外,展厅维护、宣传制作,信息系统建设、急抢修、带电作业、大型检修等都涵盖在内,外包程序合法合规全覆盖。为进一步规避用工风险,鄂尔多斯供电公司正逐步将客户服务、工程建管、司驾等外委业务交由业务主管部门,由其全权负责外包业务采购招标、合同签订、费用结算等事项,厘清业务外包“管事不管人”的法律边界,消除劳务用工风险,纾解企业结构性缺员难题。

班组管理减负增效

开展对标提升活动首先要以夯实基础为发力点,公司针对班组建设中存在的基础不扎实、指标不过硬、管理水平参差不齐等问题,组织各层级代表前往南网“五星”供电所和国网“百强”供电所实地对标调研,将先进做法融入班组管理:在“夯基础、补短板”、基础管理存量问题“清零达标”的基础上,制定《“三基再夯实”专项工作实施方案》,把握“抓基层、夯基础、强基本功”核心,实施18项重点任务,为对标提升活动提供扎实的“三基”保障;持续推进班组减负,巩固集团公司减负成果,严控非计划和临时性工作,协同专业部门整合55项因新增系统、职能调整等引发的表单记录增项,确保班组集中精力聚焦重点、服务中心;注重标杆班组典型选树和实践经验转化输出,总结提炼星级班组建设成果,组织召开班组管理现场分享会,发布“班组管理知与行”专刊,剖析问题,挖掘亮点,推广经验,引导班组“学有榜样、干有方向”,班组建设整体水平稳步提升,12个班组获评集团公司“四星”班组,4个班组列为“五星”候选班组,星级班组建设水平得到集团公司认可。

组织绩效优化升级

针对公司原有组织绩效体系“重考核、轻激励”、关键指标数量庞杂且泛化等问题,重点对标佛山局绩效管理模式,挖掘其在关键指标精准选取、推优加分评价及月度指标激励等方面的典型做法,深入探讨双方绩效体系的优劣势,结合管理需要进行了优化完善:取消各专业指标权重,精准定位各类别单位关键指标,以核心业务定“量”指标体现考核指标“少而精”的导向作用;增加关键指标激励维度,实现过程管控“即时激励”;实施“系统最好2022激励计划”,对全年取得全集团最优指标的单位、部门实施专项激励,发挥考核结果“全面激励”作用;延伸契约化管理范畴,与公司内部所有中层管理人员签订经营业绩责任书,业绩指标逐层分解,考核导向逐级延伸。

通过以上对标借鉴,公司组织绩效体系有效发挥“目标导向”作用,干部员工“管理合力”凝聚,各单位关键指标呈现“比学赶超”势头,共同支撑全公司各项指标稳步提升,在集团公司业绩考核中持续保持领先。

责任编辑:王新国

以问题为导向,人力资源专业汲取南网佛山供电局先进管理理念和经验,力求实现对标共进、拔高创优,为人才栖身营造“好生态”。

如何有效放权,扭转劳动用工中普遍存在的供需矛盾?

南网公司在工资总额管理上倡导实施“划小工资分配单元”,即将工资总额依据绩效结果、冗缺员、单位规模及地缘特性等因素,分解下达到各基层单位,这与集团公司开展的工资总额逐级包干的管理探索达成共通。

以科学测算分解定员为基础、以公开渐进式应用定员为途径、以差异化指标设置为调节,鄂尔多斯供电公司尝试性实行绩效工资总额逐级包干,给基层单位更大的薪酬分配自主权,充分体现业绩和效率导向,推动人才观念由“以量取胜”向“以质取胜”转变,实现增人不增资、减人不减资,人均效能不断提升。

如何充分发挥技术(技能)人才“头雁”引领作用?

在技术技能人才的评聘与考核上,南网公司将专家名额与各单位高技能人才数量直接挂钩,同时强制分布考核结果,严格实行末等退出,以此实现对技术技能人才的充分激励与约束,对公司人才工作的创新开展提供指引。

如何强化“用户体验”,找准员工激励敏感点?

区别于传统的物质激励与荣誉激励,南网公司“员工积分+激励菜单”创新前端项目设计与后端兑现方式。将员工业绩表现、荣誉成绩、创新成果、特殊贡献转换成个人激励积分。同时从员工诉求出发,制定个性化激励项目,如增加年休假天数、兑换疗休养名额、与目标领导座谈、列席公司重要会议、提供挂职锻炼机会等。引入“商品兑换”概念,形成消耗积分自主兑换项目的新型激励模式。此外,个人积分还可应用于星级员工评选、公开竞聘、推先评优等领域,激励由此变得有趣、有料更有效。以转化吸收、追赶超越为目标,鄂尔多斯供电公司积极开展员工积分体系建设,全面衡量员工贡献,抓准个体激励敏感点,实现员工与企业之间的价值共创共享。

如何平衡供需矛盾、降低用工风险?

佛山供电局劳务用工及外包管理清晰规范,涉及业务丰富多样,除传统工程建设以外,展厅维护、宣传制作,信息系统建设、急抢修、带电作业、大型检修等都涵盖在内,外包程序合法合规全覆盖。为进一步规避用工风险,鄂尔多斯供电公司正逐步将客户服务、工程建管、司驾等外委业务交由业务主管部门,由其全权负责外包业务采购招标、合同签订、费用结算等事项,厘清业务外包“管事不管人”的法律边界,消除劳务用工风险,纾解企业结构性缺员难题。

班组管理减负增效

开展对标提升活动首先要以夯实基础为发力点,公司针对班组建设中存在的基础不扎实、指标不过硬、管理水平参差不齐等问题,组织各层级代表前往南网“五星”供电所和国网“百强”供电所实地对标调研,将先进做法融入班组管理:在“夯基础、补短板”、基础管理存量问题“清零达标”的基础上,制定《“三基再夯实”专项工作实施方案》,把握“抓基层、夯基础、强基本功”核心,实施18项重点任务,为对标提升活动提供扎实的“三基”保障;持续推进班组减负,巩固集团公司减负成果,严控非计划和临时性工作,协同专业部门整合55项因新增系统、职能调整等引发的表单记录增项,确保班组集中精力聚焦重点、服务中心;注重标杆班组典型选树和实践经验转化输出,总结提炼星级班组建设成果,组织召开班组管理现场分享会,发布“班组管理知与行”专刊,剖析问题,挖掘亮点,推广经验,引导班组“学有榜样、干有方向”,班组建设整体水平稳步提升,12个班组获评集团公司“四星”班组,4个班组列为“五星”候选班组,星级班组建设水平得到集团公司认可。

组织绩效优化升级

针对公司原有组织绩效体系“重考核、轻激励”、关键指标数量庞杂且泛化等问题,重点对标佛山局绩效管理模式,挖掘其在关键指标精准选取、推优加分评价及月度指标激励等方面的典型做法,深入探讨双方绩效体系的优劣势,结合管理需要进行了优化完善:取消各专业指标权重,精准定位各类别单位关键指标,以核心业务定“量”指标体现考核指标“少而精”的导向作用;增加关键指标激励维度,实现过程管控“即时激励”;实施“系统最好2022激励计划”,对全年取得全集团最优指标的单位、部门实施专项激励,发挥考核结果“全面激励”作用;延伸契约化管理范畴,与公司内部所有中层管理人员签订经营业绩责任书,业绩指标逐层分解,考核导向逐级延伸。

通过以上对标借鉴,公司组织绩效体系有效发挥“目标导向”作用,干部员工“管理合力”凝聚,各单位关键指标呈现“比学赶超”势头,共同支撑全公司各项指标稳步提升,在集团公司业绩考核中持续保持领先。

template 'mobile_v5/common/wake'